一、客戶名稱

大禹節(jié)水集團(tuán)股份有限公司

二、客戶簡(jiǎn)介

大禹節(jié)水集團(tuán)股份有限公司（證券代碼：300021）成立于1999年，2009年10月成功登陸創(chuàng)業(yè)板，是國家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，擁有水利水電工程總承包壹級(jí)資質(zhì)，從業(yè)人員近3000人。大禹節(jié)水始終專注和致力于全球農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、水資源問題的解決和服務(wù)，是集農(nóng)業(yè)節(jié)水灌溉、農(nóng)村污水處理、農(nóng)民飲水安全，"三農(nóng)三水"業(yè)務(wù)、水利信息化、智慧水務(wù)等全產(chǎn)業(yè)鏈方案解決商，提供從項(xiàng)目規(guī)劃、投融資方案、工程設(shè)計(jì)、施工、管理、服務(wù)為一體的系統(tǒng)化解決方案。下轄八大業(yè)務(wù)板塊：大禹研究院、大禹資本集團(tuán)、大禹設(shè)計(jì)集團(tuán)、大禹智造、大禹工程、大禹智慧、大禹國際、大禹環(huán)保等八大板塊，擁有天津、酒泉、武威、定西、新疆、內(nèi)蒙古、云南、廣西、安徽、重慶等十一個(gè)生產(chǎn)基地，兩個(gè)水電設(shè)計(jì)院，兩個(gè)智慧水務(wù)公司及三百多家營銷服務(wù)分支機(jī)構(gòu)，國際業(yè)務(wù)遍及韓國、泰國、南非、澳大利亞、等50多個(gè)國家和地區(qū)。

三、項(xiàng)目建設(shè)背景、痛點(diǎn)與規(guī)劃思路

企業(yè)內(nèi)控：加強(qiáng)項(xiàng)目全生命周期管理

項(xiàng)目管理是拉通企業(yè)經(jīng)營管理的橋梁。從營銷贏得訂單落地到項(xiàng)目,整個(gè)項(xiàng)目過程管理,關(guān)注成本、進(jìn)度、質(zhì)量三個(gè)方面的管理成果和交付質(zhì)量，這三方面上存在這成本不可控、進(jìn)度延期、質(zhì)量無法保障,根本原因是缺少標(biāo)準(zhǔn)的管理流程和管理制度，缺少數(shù)據(jù)支撐體系，缺少支撐項(xiàng)目管理的組織架構(gòu)，缺少項(xiàng)目成本為核心的核算體系。大禹節(jié)水需要以項(xiàng)目為紐帶,從項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、成本計(jì)劃、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、材料管理、分包管理、費(fèi)用管理、運(yùn)營管理、資金管理方面對(duì)項(xiàng)目管理全業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管控,落實(shí)項(xiàng)目進(jìn)度管理,提升項(xiàng)目質(zhì)量問題;同時(shí)明確組織責(zé)權(quán),通過流程的梳理優(yōu)化，突出協(xié)同環(huán)節(jié)的問題，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的拉通,提升業(yè)務(wù)協(xié)同能力。

財(cái)務(wù)核算：加強(qiáng)項(xiàng)目業(yè)財(cái)一體化集成

目前財(cái)務(wù)核算存在以下問題:項(xiàng)目核算不及時(shí),業(yè)務(wù)發(fā)生后無法及時(shí)傳遞至財(cái)務(wù)；成本核算口徑不清晰,無法準(zhǔn)確和完整反映項(xiàng)目成本；分子公司間項(xiàng)目結(jié)算效率低,稅負(fù)不合理,業(yè)績(jī)考核統(tǒng)計(jì)難；資金預(yù)測(cè)不合理,資金使用缺乏對(duì)項(xiàng)目關(guān)聯(lián)，影響資金的合理調(diào)度，影響戰(zhàn)略采購和分包商的合作。

針對(duì)財(cái)務(wù)核算不及時(shí)的問題:通過梳理項(xiàng)目的售前階段、執(zhí)行階段、運(yùn)營階段的各項(xiàng)費(fèi)用報(bào)銷、項(xiàng)目成本歸集、項(xiàng)目結(jié)算、收入成本結(jié)轉(zhuǎn)等項(xiàng)目全生命周期業(yè)務(wù),實(shí)時(shí)集成各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)憑證,實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)同源。

針對(duì)成本核算不清晰問題,按照不同的業(yè)務(wù)類型建立集團(tuán)層級(jí)的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)模板，項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量管理都基于統(tǒng)一的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)開展；基于項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，建立項(xiàng)目成本管控整體框架和管控體系，實(shí)現(xiàn)成本的量?jī)r(jià)齊控；通過業(yè)務(wù)單據(jù)直接歸集項(xiàng)目實(shí)際成本,更好地支撐項(xiàng)目成本跟蹤與監(jiān)控。

針對(duì)分子公司間結(jié)算難問題,依據(jù)各類施工項(xiàng)目業(yè)務(wù)模式,建立并確定各類項(xiàng)目未來的核算賬套設(shè)置；規(guī)范集團(tuán)內(nèi)各單位之間的關(guān)聯(lián)方交易,準(zhǔn)確核算各分子公司產(chǎn)值與績(jī)效。

針對(duì)資金預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確和調(diào)度難問題,完善銀行帳戶體系生命周期管理，加強(qiáng)指導(dǎo)與監(jiān)控。實(shí)現(xiàn)賬戶結(jié)構(gòu)管理，為資金統(tǒng)一調(diào)度提供數(shù)據(jù)支持；加強(qiáng)銀企直聯(lián)模式下的集團(tuán)資金集中管控，提高集團(tuán)內(nèi)單位資金上收下?lián)軜I(yè)務(wù)的效率；逐級(jí)填報(bào)匯總資金計(jì)劃，合理預(yù)計(jì)資金收支及盈余情況，并以此為基礎(chǔ)合理籌措資金或運(yùn)用資金，有效提高資金效率、降低資金成本，實(shí)現(xiàn)資金、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)協(xié)同管理。

基于企業(yè)內(nèi)控需要的建設(shè)背景，推進(jìn)建設(shè)以項(xiàng)目成本管理為核心的全生命周期業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè),推進(jìn)企業(yè)管理信息系統(tǒng)中項(xiàng)目業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理的深度集成，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理一體化。注重推進(jìn)企業(yè)印章管理系統(tǒng)、商業(yè)智能和決策支持系統(tǒng)的應(yīng)用，探索大數(shù)據(jù)技術(shù)的集成應(yīng)用，支撐智慧企業(yè)建設(shè)。

四、建設(shè)歷程

第一步：大禹節(jié)水完成企業(yè)管理咨詢,輸出咨詢方案；

第二步：雙方成立項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組和項(xiàng)目實(shí)施小組，落實(shí)責(zé)任部門、責(zé)任人員；

第三步：新中大根據(jù)企業(yè)管理咨詢方案編制完成系統(tǒng)建設(shè)藍(lán)圖方案；

第四步：根據(jù)藍(lán)圖方案，完成系統(tǒng)研發(fā)，制定數(shù)據(jù)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

第五步：分批次完成業(yè)務(wù)模塊培訓(xùn)，試點(diǎn)項(xiàng)目投入使用；

第六步：推廣項(xiàng)目運(yùn)行，啟動(dòng)綜合數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)研發(fā)建設(shè)；

第七步：綜合梳理解決問題，完成系統(tǒng)上線

第八步：系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化、深化應(yīng)用。

五、建設(shè)成果

1、項(xiàng)目全生命周期管控

從項(xiàng)目銷售、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目運(yùn)營階段構(gòu)建了項(xiàng)目全生命周期業(yè)務(wù)流程,以銷售為源頭，項(xiàng)目管理為過程，打通收入成本通道，提升銷售項(xiàng)目業(yè)務(wù)協(xié)同的系統(tǒng)支撐能力。同時(shí)建立了以成本管控為核心的項(xiàng)目一體化管理。建立了項(xiàng)目多版本的成本計(jì)劃，分析項(xiàng)目成本變動(dòng)原因?qū)φw項(xiàng)目成本的影響，進(jìn)而更好支撐項(xiàng)目成本跟蹤與監(jiān)控。同時(shí)通過預(yù)算管控，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算耗用的及時(shí)預(yù)警，增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本的有效控制,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本事前全面預(yù)算、事中過程管控、事后對(duì)比分析的全過程管理。

2、業(yè)財(cái)融合

構(gòu)建了銷售商機(jī)到收款閉環(huán)業(yè)務(wù)流程、從采購到付款閉環(huán)業(yè)務(wù)流程、從采購到付款閉環(huán)業(yè)務(wù)流程、以生產(chǎn)訂單為核心的生產(chǎn)成本核算的業(yè)務(wù)流程。實(shí)時(shí)集成各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)憑證,通過財(cái)務(wù)憑證追溯項(xiàng)目各階段項(xiàng)目相關(guān)的業(yè)務(wù)往來執(zhí)行情況。同時(shí)完善資金帳戶體系生命周期管理，增加分子公司內(nèi)部銀行、項(xiàng)目資金賬戶兩級(jí)賬戶體系,加強(qiáng)資金指導(dǎo)與監(jiān)控,提高資金利用效率。

3、建立關(guān)聯(lián)方交易聯(lián)動(dòng)模式

系統(tǒng)通過掛接關(guān)聯(lián)項(xiàng)目,規(guī)范集團(tuán)內(nèi)各單位之間的關(guān)聯(lián)方交易，物資調(diào)撥業(yè)務(wù)通過調(diào)撥訂單關(guān)聯(lián)轉(zhuǎn)出方和轉(zhuǎn)入方的業(yè)務(wù)關(guān)系；項(xiàng)目間的總分包業(yè)務(wù)通過采購訂單與銷售訂單進(jìn)行聯(lián)動(dòng)；其他業(yè)務(wù)則通過掛接往來項(xiàng)目方式實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)方業(yè)務(wù)管理,明確分子公司間項(xiàng)目結(jié)算,準(zhǔn)確提供了分子公司產(chǎn)值績(jī)效數(shù)據(jù)。

4、供應(yīng)鏈高效協(xié)同、陽光采購

梳理供應(yīng)鏈全業(yè)務(wù)流程管理,優(yōu)化和提升供應(yīng)鏈中的需求管理、尋源管理、采購管理、余料處理等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，通過高效協(xié)同各業(yè)務(wù)線,讓供應(yīng)鏈盡早獲悉集團(tuán)全局的短期至中長(zhǎng)期需求，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈從“到處要需求”到“需求方定期提供需求”的模式轉(zhuǎn)變。根據(jù)大禹物料品類和供需特性,采用集采的方式降低成本；通過嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入、管理及采購合同履約過程把控，防控供應(yīng)商從準(zhǔn)入到訂單執(zhí)行每個(gè)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)，助力實(shí)現(xiàn)陽光采購。