一、客戶簡(jiǎn)介

上海建工集團(tuán)股份有限公司作為上海國(guó)資中較早實(shí)現(xiàn)整體上市的企業(yè)，堅(jiān)持推進(jìn)科技創(chuàng)新戰(zhàn)略、數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、服務(wù)商轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。堅(jiān)持市場(chǎng)優(yōu)先、深化改革、穩(wěn)健發(fā)展、追求卓越，連續(xù)多年位列ENR全球最大250家承包商前10。目前已實(shí)現(xiàn)建筑施工、設(shè)計(jì)咨詢、房產(chǎn)開發(fā)、城建投資、建材工業(yè)“五大事業(yè)群”全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同聯(lián)動(dòng)，城市更新、水利水務(wù)、生態(tài)環(huán)境、工業(yè)化建造、建筑服務(wù)業(yè)、新基建領(lǐng)域“六大新興業(yè)務(wù)”為高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展再添新引擎，業(yè)務(wù)和市場(chǎng)遍布海內(nèi)外。

二、客戶評(píng)價(jià)

三、信息化建設(shè)背景及痛點(diǎn)

1.內(nèi)部動(dòng)因：隨著上海建工集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊的不斷擴(kuò)張，業(yè)務(wù)較之以往工程建設(shè)管理越來(lái)越呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)，需要通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)推動(dòng)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展和構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)。在集團(tuán)十四五規(guī)劃中，明確把全面建成集團(tuán)運(yùn)營(yíng)數(shù)字化管控平臺(tái)作為三大核心目標(biāo)之一。并圍繞這個(gè)核心目標(biāo)提出了共性業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性需求能滿足、整合應(yīng)用端到端和數(shù)據(jù)賦能新驅(qū)動(dòng)的具體要求。從19年開始，建工提出‘i.SCG’系列工程，從技術(shù)支撐，運(yùn)營(yíng)支撐，管理支撐三個(gè)層面，規(guī)劃并建設(shè)集團(tuán)多套共性系統(tǒng)。其中，項(xiàng)目管理平臺(tái)是作為運(yùn)營(yíng)支撐中，也是整個(gè)上海建工信息化工程中最重要、最核心的工程來(lái)打造的。

2.外部因素：近年來(lái)，國(guó)家大力倡導(dǎo)數(shù)字強(qiáng)企戰(zhàn)略。黨中央、國(guó)務(wù)院高度重視信息化建設(shè)工作，從黨和國(guó)家事業(yè)發(fā)展全局出發(fā)，提出一系列新理念、新思想、新戰(zhàn)略，為加強(qiáng)信息化建設(shè)、加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型指明前進(jìn)方向?！吨腥A人民共和國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和 2035 年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》、《數(shù)字中國(guó)建設(shè)整體布局規(guī)劃》、《十四五國(guó)家信息化規(guī)劃》及國(guó)務(wù)院國(guó)資委《關(guān)于加快推進(jìn)國(guó)有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》等文件要求“國(guó)有企業(yè)加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在業(yè)務(wù)形態(tài)、生產(chǎn)方式、商業(yè)模式等方面積極推動(dòng)數(shù)字化重構(gòu)升級(jí)”。同時(shí)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)管理的要求越來(lái)越高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，要求公司對(duì)內(nèi)部的精細(xì)化、規(guī)范化、信息化管理的需求日趨強(qiáng)烈，整合公司資源，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，重新構(gòu)建一套適應(yīng)和促進(jìn)公司發(fā)展需要的項(xiàng)目管理數(shù)字化系統(tǒng)已經(jīng)迫在眉睫。

3.管理痛點(diǎn)：在項(xiàng)目管理平臺(tái)建設(shè)之前，各子集團(tuán)信息化發(fā)展程度不一，數(shù)據(jù)分散，集約效益差，跨子集團(tuán)，跨條線業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的打通和聯(lián)接能力不足，集團(tuán)抓取數(shù)據(jù)還是以手工收集相關(guān)報(bào)表方式實(shí)現(xiàn)，缺少數(shù)據(jù)的分析提煉，各子集團(tuán)原有老的項(xiàng)目管理系統(tǒng)不能滿足日益增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)及管理要求，需要通過(guò)建立更完善的數(shù)據(jù)治理機(jī)制和提升數(shù)據(jù)平臺(tái)能力來(lái)解決。

四、信息化建設(shè)規(guī)劃

上海建工項(xiàng)目管理平臺(tái)，圍繞項(xiàng)目全生命周期管理、業(yè)務(wù)管理優(yōu)化和數(shù)據(jù)緊密集成的三大目標(biāo)。以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)科學(xué)化管理，子集團(tuán)集約化管理，項(xiàng)目部精細(xì)化管理的多級(jí)管控。最終實(shí)現(xiàn)控制項(xiàng)目履約風(fēng)險(xiǎn)，提升項(xiàng)目盈利能力的目標(biāo)。

為了達(dá)成此項(xiàng)目標(biāo)，平臺(tái)確立了一套剛?cè)岵?jì)的建設(shè)原則，既滿足管控要求，又可以實(shí)現(xiàn)各單位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

1、剛性部分：

建立統(tǒng)一平臺(tái)，所有用戶一個(gè)入口，上線全過(guò)程所有業(yè)務(wù)；

搭建守護(hù)基線，在平臺(tái)中實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各條線最基本的管控要求；

形成管理沉淀，在集團(tuán)基本管控要求的基礎(chǔ)上，將各單位的管理優(yōu)勢(shì)和成熟業(yè)務(wù)模式標(biāo)準(zhǔn)化，在集團(tuán)內(nèi)部復(fù)用推廣。

2、柔性部分：

分級(jí)管理，可分級(jí)授權(quán)，各子集團(tuán)具備一定自主控制權(quán)；

靈活適配，通過(guò)單元、板塊配置，實(shí)現(xiàn)不同子集團(tuán)的個(gè)性化需求；

按需擴(kuò)展，可持續(xù)進(jìn)行迭代升級(jí)，適應(yīng)不同業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)的變化。

在此原則上衍生出的建設(shè)思路是：先梳理標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)基線、數(shù)據(jù)基線和管理模式基線，提煉出最佳實(shí)踐，既滿足集團(tuán)總部管理底線，也兼容各單位主要管理要求。再對(duì)差異化部分進(jìn)行適配，大到包括工程類型差異，管理模式和方式差異，小到管理規(guī)則，業(yè)務(wù)表單，數(shù)據(jù)報(bào)表，審批節(jié)點(diǎn)，崗位角色等，力求將最優(yōu)管理實(shí)踐與各單位創(chuàng)新需求進(jìn)行有效平衡。

最終形成項(xiàng)目管理平臺(tái)的整體功能架構(gòu)，從項(xiàng)目投標(biāo)階段、策劃階段、實(shí)施階段、竣工階段的全過(guò)程管理。具體內(nèi)容包括：經(jīng)營(yíng)、投標(biāo)、合同、策劃、成本、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、物資、設(shè)備、技術(shù)、質(zhì)量、安全、供應(yīng)商、資金、風(fēng)險(xiǎn)和竣工等多個(gè)模塊。并通過(guò)系統(tǒng)集成，與集團(tuán)其他多個(gè)異構(gòu)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交互，如主數(shù)據(jù)系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)...

五、信息化建設(shè)歷程

1、計(jì)劃保障：針對(duì)平臺(tái)建設(shè)，出具詳細(xì)且可落地的推進(jìn)計(jì)劃，并由相關(guān)責(zé)任單位簽字，推進(jìn)任務(wù)落實(shí)到人，落實(shí)到天，制定獎(jiǎng)懲措施，保障項(xiàng)目順利推進(jìn)

2、溝通保障：項(xiàng)目啟動(dòng)至今，累計(jì)召開總裁雙月會(huì)6次，項(xiàng)目專題研討會(huì)80多場(chǎng)，項(xiàng)目雙周會(huì)220多場(chǎng)，項(xiàng)目業(yè)務(wù)溝通會(huì)550多場(chǎng)，充分的溝通機(jī)制確保項(xiàng)目進(jìn)度按計(jì)劃推進(jìn)。

3、調(diào)研保障：梳理建工項(xiàng)目管理制度、流程和業(yè)務(wù)，圍繞項(xiàng)目管理全生命周期業(yè)務(wù)管理進(jìn)行了流程梳理，定義標(biāo)準(zhǔn)職能18項(xiàng)，二級(jí)業(yè)務(wù)流程14個(gè)，三、四業(yè)務(wù)流程196個(gè)，匯編形成項(xiàng)目管理手冊(cè)2套。

4、藍(lán)圖保障：基于梳理形成的項(xiàng)目管理手冊(cè)成果，展開了藍(lán)圖方案設(shè)計(jì)工作，標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)43項(xiàng)，業(yè)務(wù)模塊14個(gè)，業(yè)務(wù)表單216個(gè)，系統(tǒng)集成方案12個(gè)。

5、上線保障：采用先試點(diǎn)后推廣，持續(xù)迭代優(yōu)化的方式。在項(xiàng)目推廣過(guò)程中，通過(guò)培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師賦能模式，形成內(nèi)部穩(wěn)定的系統(tǒng)管理推廣運(yùn)維團(tuán)隊(duì)。

6、項(xiàng)目驗(yàn)收：最終，子集團(tuán)及統(tǒng)建模塊全部驗(yàn)收，集團(tuán)層面整體驗(yàn)收順利進(jìn)行。

六、信息化建設(shè)成果

1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化落地

對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面標(biāo)準(zhǔn)化梳理，明確管控層級(jí)，形成統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的可共享的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)共享策略可升級(jí)降級(jí)，滿足數(shù)據(jù)自主可控，為后續(xù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)計(jì)分析打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化兼顧

標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、合同關(guān)鍵信息、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備和安全六大模塊上，遵照集團(tuán)業(yè)務(wù)主管部門的管控要求，全集團(tuán)使用一套標(biāo)準(zhǔn)化方式建設(shè)落地，統(tǒng)一管理手勢(shì)，實(shí)現(xiàn)管理目的。

個(gè)性化兼顧：在標(biāo)準(zhǔn)模塊之外，允許每家子集團(tuán)根據(jù)各自業(yè)務(wù)特點(diǎn)和個(gè)性化管理要求，增加定制自有的管理功能點(diǎn)，滿足其業(yè)務(wù)需求。

3.異構(gòu)系統(tǒng)互聯(lián)互通

在系統(tǒng)集成互聯(lián)互通方面打造一體化平臺(tái)，項(xiàng)目管理平臺(tái)與全面預(yù)算管理平臺(tái)，統(tǒng)一門戶與協(xié)同辦公平臺(tái)，人力資源平臺(tái)，主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，稅務(wù)管理平臺(tái)，資金管理系統(tǒng)，電子商務(wù)平臺(tái)，財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)等多套系統(tǒng)，在不同業(yè)務(wù)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)上互聯(lián)互通，打破部門間數(shù)據(jù)壁壘，大大提升數(shù)據(jù)共享能力。

4.管控模式按需選擇

在同一平臺(tái)內(nèi)，根據(jù)管控要求，提供兩種不同管理模式，一是以預(yù)算為源頭，成本管控為核心的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管理模式。二是以資金管理為抓手，風(fēng)險(xiǎn)管控為核心的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管理，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)類業(yè)務(wù)全過(guò)程閉環(huán)風(fēng)險(xiǎn)管控，滿足了不同業(yè)態(tài)單位的資金管控和業(yè)務(wù)處理要求。

5.數(shù)據(jù)可視化、智能化

通過(guò)搭建集團(tuán)數(shù)據(jù)中心，子集團(tuán)數(shù)據(jù)中心，項(xiàng)目數(shù)據(jù)中心，條線數(shù)據(jù)中心等不同層級(jí)的數(shù)據(jù)整合和展示，滿足全面穿透式監(jiān)管，輔助管理決策。