一、客戶簡介

大禹節(jié)水集團股份有限公司（證券代碼：300021）成立于1999年，2009年10月成功登陸創(chuàng)業(yè)板，是國家級高新技術企業(yè)，擁有水利水電工程總承包壹級資質，從業(yè)人員近3000人。大禹節(jié)水始終專注和致力于全球農業(yè)、農村、水資源問題的解決和服務，是集農業(yè)節(jié)水灌溉、農村污水處理、農民飲水安全，"三農三水"業(yè)務、水利信息化、智慧水務等全產業(yè)鏈方案解決商，提供從項目規(guī)劃、投融資方案、工程設計、施工、管理、服務為一體的系統化解決方案。下轄八大業(yè)務板塊：大禹研究院、大禹資本集團、大禹設計集團、大禹智造、大禹工程、大禹智慧、大禹國際、大禹環(huán)保等八大板塊，擁有天津、酒泉、武威、定西、新疆、內蒙古、云南、廣西、安徽、重慶等十一個生產基地，兩個水電設計院，兩個智慧水務公司及三百多家營銷服務分支機構，國際業(yè)務遍及韓國、泰國、南非、澳大利亞、等50多個國家和地區(qū)。

二、信息化建設背景及痛點

企業(yè)內控：加強項目全生命周期管理

項目管理是企業(yè)經營管理的核心紐帶，貫穿從營銷訂單落地到項目交付的全過程。當前項目管理在成本、進度、質量三方面普遍存在成本超支、進度延誤、質量不達標等問題，根源在于缺乏標準化流程、數據支撐體系、配套組織架構及以成本為核心的核算機制。大禹節(jié)水需以項目為抓手，系統性重構管理體系：一是梳理全業(yè)務流程，覆蓋項目結構、成本計劃、進度與質量管理等九大模塊，強化成本控制與進度落實，攻克質量痛點；二是完善管理基礎，通過建立標準制度、數據平臺和核算體系填補管理空白；三是優(yōu)化組織協同，明確權責劃分，通過流程再造解決跨部門協作堵點，實現業(yè)務全鏈路貫通，最終形成"流程標準化、數據可視化、組織高效化"的項目管理新范式，全面提升企業(yè)經營效能。

財務核算：加強項目業(yè)財一體化集成

當前財務核算存在以下問題：一是項目核算滯后，業(yè)務數據無法及時傳遞至財務，影響核算效率；二是成本核算口徑不統一，導致項目成本歸集不準確、不完整；三是分子公司間項目結算流程冗長，稅負分配不合理，影響業(yè)績考核的準確性；四是資金預測與項目脫節(jié)，資金調度缺乏依據，制約戰(zhàn)略采購和分包商合作。

三、信息化建設規(guī)劃

為強化企業(yè)內控管理，提升運營效率，現推進以項目成本管理為核心的全生命周期業(yè)務系統建設，實現項目業(yè)務與財務管理的深度集成，打破信息孤島，構建業(yè)務財務一體化管理體系。通過系統化管控項目立項、執(zhí)行、結算等環(huán)節(jié)，實現成本動態(tài)監(jiān)控與資源優(yōu)化配置，增強企業(yè)風險防范能力。

同步推進印章管理系統應用，規(guī)范用印流程，降低合規(guī)風險；結合商業(yè)智能（BI）與決策支持系統，挖掘數據價值，提升管理決策的科學性。積極探索大數據技術的集成應用，推動數據驅動型管理轉型，為智慧企業(yè)建設提供技術支撐，最終實現企業(yè)管理精細化、智能化升級。

系統整體功能結構圖

四、信息化建設歷程

第一步：大禹節(jié)水完成企業(yè)管理咨詢,輸出咨詢方案；

第二步：雙方成立項目實施領導小組和項目實施小組，落實責任部門、責任人員；

第三步：新中大根據企業(yè)管理咨詢方案編制完成系統建設藍圖方案；

第四步：根據藍圖方案，完成系統研發(fā)，制定數據準入標準規(guī)范；

第五步：分批次完成業(yè)務模塊培訓，試點項目投入使用；

第六步：推廣項目運行，啟動綜合數據分析系統研發(fā)建設；

第七步：綜合梳理解決問題，完成系統上線

第八步：系統持續(xù)優(yōu)化、深化應用。

五、信息化建設成果

1、項目全生命周期管控

本項目構建了覆蓋銷售、實施、運營的全生命周期管理流程，以銷售為源頭，項目管理為主線，打通收入成本核算通道，實現業(yè)務高效協同。通過建立多版本成本計劃體系，實時監(jiān)控成本變動及其影響；同時依托預算管控機制，設置動態(tài)預警閾值，形成"事前預算編制-事中執(zhí)行管控-事后差異分析"的閉環(huán)管理體系。該模式顯著提升了項目成本精細化管控水平，為項目全過程成本控制提供了系統化解決方案。

2、業(yè)財融合

構建了銷售商機到收款、采購到付款閉環(huán)業(yè)務流程，以及以生產訂單為核心的成本核算流程，實現業(yè)務財務一體化。通過實時集成各環(huán)節(jié)財務憑證，支持追溯項目全周期業(yè)務往來。同時優(yōu)化資金賬戶體系，增設分子公司內部銀行和項目資金賬戶兩級管理體系，強化資金監(jiān)管與指導，提升資金使用效率，確保業(yè)務流程高效協同與財務管控精準化。

3、建立關聯方交易聯動模式

該系統通過掛接關聯項目，規(guī)范集團內關聯交易：物資調撥通過調撥訂單關聯轉出/轉入方；總分包業(yè)務通過采購/銷售訂單聯動；其他業(yè)務通過往來項目掛接管理。明確分子公司間項目結算，精準核算產值績效數據，確保關聯交易清晰可追溯。

4、供應鏈高效協同、陽光采購

通過全面梳理供應鏈業(yè)務流程，優(yōu)化需求管理、尋源采購、余料處置等關鍵環(huán)節(jié)，推動供應鏈從被動“要需求”向主動獲取集團短中長期需求的模式轉變。針對大禹物料特性，實施集中采購降低成本，同時嚴格供應商準入、動態(tài)管理及合同履約監(jiān)管，覆蓋從資質審核到訂單執(zhí)行的全流程風險防控，確保采購過程高效透明，實現供應鏈協同優(yōu)化與陽光化管理。