一、客戶簡介

中國水利水電第四工程局有限公司（簡稱：中國水電四局）成立于1958年10月，隸屬世界500強(qiáng)企業(yè)——中國電建集團(tuán)，是服務(wù)全球能源和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，擁有水利水電施工總承包特級，市政公用工程、建筑工程、公路工程、電力工程施工總承包一級，鋼結(jié)構(gòu)、起重設(shè)備安裝、環(huán)保工程等多個專業(yè)承包一級和對外貿(mào)易經(jīng)營等資質(zhì)，集建設(shè)施工、勘察設(shè)計、制造安裝、運(yùn)營管理、投融資等為一體的綜合性大型中央企業(yè)，也是國家高新技術(shù)企業(yè)和青海省第一家獲得國家援外項目實施資格的企業(yè)。

近年來，中國水電四局堅持多元化發(fā)展戰(zhàn)略，廣泛涉入水利、鐵路、地鐵、公路、房建、新能源等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化、轉(zhuǎn)型升級成效顯著，開創(chuàng)了企業(yè)多元業(yè)務(wù)發(fā)展的全新局面，業(yè)務(wù)遍及全國和海外十余個國家（地區(qū)），參與鑄就了南水北調(diào)、長江三峽水利樞紐、白鶴灘水電站等大國重器，多年來為業(yè)主、為社會交付了一系列精品工程。

二、信息化建設(shè)背景及痛點(diǎn)

內(nèi)生因素：

隨著中國水電四局業(yè)務(wù)板塊的不斷擴(kuò)大，主要涵蓋水利、鐵路、地鐵、公路、房建、新能源等，項目承包模式（專業(yè)承包、施工總承包、EPC、PPP、F+EPC等）多樣化，業(yè)務(wù)較之以往工程建設(shè)管理越來越呈現(xiàn)多元化的趨勢?，F(xiàn)有的項目管理系統(tǒng)PRP在多年的工程建設(shè)管理中起到了積極作用,但是PRP系統(tǒng)多年來未有重大更新且隨著公司規(guī)模日益擴(kuò)大，項目類型更多更豐富；PRP系統(tǒng)也愈來愈不能滿足項目管理的數(shù)字化需求。根據(jù)中國水電四局?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃，為了滿足中國水電四局多板塊、多承包模式、集約化、精細(xì)化、專業(yè)化項目管理模式的植入，需要構(gòu)建統(tǒng)一開放的企業(yè)多層級、多板塊、多模式、多項目數(shù)字化平臺和管理體系，開發(fā)搭建一套完全契合中國水電四局個性化管理要求的平臺，平臺“實用、好用、愛用”有生命力，持續(xù)為中國水電四局高質(zhì)量發(fā)展賦能。

外部要求

與此同時, 中國水電四局所屬上級集團(tuán)中國電建集團(tuán)數(shù)字化建設(shè)步伐也不斷加快，以PRP、財務(wù)共享、集采平臺、云供應(yīng)鏈平臺、固定資產(chǎn)系統(tǒng)、大型機(jī)械等為核心的ERP生態(tài)系統(tǒng)要實現(xiàn)深度融合，同時市場對企業(yè)管理的要求越來越高，市場競爭日益激烈，而競爭機(jī)制的不夠完善造成了企業(yè)為了拿到一項工程施工任務(wù)，不得不在投標(biāo)過程中采取“壓價”“低利”，甚至“無利”的方式參加競標(biāo)，致使招投標(biāo)工程價格偏低，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，甚至嚴(yán)重危及企業(yè)的生存和發(fā)展，如何適應(yīng)外部環(huán)境變化來調(diào)整自己的營銷策略，如何進(jìn)一步以建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程、提供優(yōu)良服務(wù)，以極具競爭力的價格獲得訂單已迫在眉睫。在強(qiáng)手如林的競爭對手面前，價格競爭的優(yōu)勢是企業(yè)獲取工程建設(shè)項目的關(guān)鍵，這就迫使經(jīng)營者把加強(qiáng)成本核算體系和工程管控體系的建設(shè)放在重要的位置。公司對內(nèi)部的精細(xì)化、規(guī)范化、信息化管理的需求日趨強(qiáng)烈，整合公司資源，提升公司的核心競爭力，重新構(gòu)建一套適應(yīng)和促進(jìn)公司發(fā)展需要的項目管理數(shù)字化系統(tǒng)已經(jīng)迫在眉睫。

三、信息化建設(shè)規(guī)劃

縱向三級，管理聯(lián)動，達(dá)到“提利潤”、“促管理”、“控風(fēng)險”的管理目標(biāo)。

五化融合、確保制度和流程深度融合，項目管理系統(tǒng)建設(shè)將固化業(yè)務(wù)流程，指引業(yè)務(wù)執(zhí)行，提升業(yè)務(wù)規(guī)范性，打通縱向跨層級和橫向跨部門間的協(xié)同，減少協(xié)作中的障礙和摩擦。

項目管理系統(tǒng)將制度與、流程與系統(tǒng)有機(jī)融合，確保規(guī)范性、可操作性。

四、信息化建設(shè)歷程

第一步：加強(qiáng)組織保障，成立公司總部、分局、軟件廠商等分工明確項目團(tuán)隊、抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干形成專班，確保業(yè)務(wù)需求深度挖掘；

第二步：對各業(yè)態(tài)試點(diǎn)單位進(jìn)行需求調(diào)研，梳理管理標(biāo)準(zhǔn)化基線，辨識管理差異化和個性化需求，形成系統(tǒng)藍(lán)圖方案；

第三步：基于藍(lán)圖方案成果，將關(guān)鍵管理動作內(nèi)置系統(tǒng)管控邏輯中，形成系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和功能；

第四步：依據(jù)整體規(guī)劃、分步實施、突出重點(diǎn)、盡快見效的原則，以經(jīng)濟(jì)線為核心分批次完成業(yè)務(wù)模塊培訓(xùn)，樣板先行，全面推廣；

六、信息化建設(shè)成果

大商務(wù)管理賦能工程項目全過程創(chuàng)效，全面助推水電四局成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地

夯實商務(wù)管理數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化（標(biāo)準(zhǔn)清單、標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用項、標(biāo)準(zhǔn)合約包、標(biāo)準(zhǔn)成本科目），積累企業(yè)商務(wù)管理數(shù)據(jù)資產(chǎn)庫（分包價格庫、成本指標(biāo)庫等），強(qiáng)化經(jīng)營開發(fā)、項目履約、成本管控、確權(quán)結(jié)算、考核激勵各環(huán)節(jié)的貫通穿透式管理，覆蓋項目承攬到竣工結(jié)算的全過程創(chuàng)效、全過程成本領(lǐng)先管理目標(biāo)。

系統(tǒng)間互聯(lián)互通，數(shù)據(jù)同源，一次錄入，多系統(tǒng)間復(fù)用

以項目管理數(shù)字化系統(tǒng)為核心和樞紐，實現(xiàn)與財務(wù)共享系統(tǒng)業(yè)財一體化；與電建集采平臺、云供應(yīng)鏈服務(wù)平臺、易租平臺、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等實現(xiàn)招采與合同管理一體化等，系統(tǒng)互聯(lián)互通、打破部門間數(shù)據(jù)壁壘，大大提升數(shù)據(jù)共享能力。

全面移動化和內(nèi)外協(xié)同化，提升工作效率，大大減輕一線系統(tǒng)使用負(fù)擔(dān)

全面推廣移動化應(yīng)用，大力推進(jìn)OCR自動識別技術(shù)、二維碼技術(shù)、語音識別技術(shù)等智能化技術(shù)，手機(jī)端智能數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)，同時通過移動端小程序?qū)崿F(xiàn)跟材料供應(yīng)商、分包商、機(jī)械租賃商等業(yè)務(wù)協(xié)同，大大提升了工作效率和系統(tǒng)易用性。

決策智能化、科學(xué)化

搭建多級決策分析中心，滿足全面穿透式監(jiān)管、通過看看板，到洞察風(fēng)險，再到采取行動，實現(xiàn)風(fēng)險閉環(huán)、業(yè)務(wù)閉環(huán)、戰(zhàn)略閉環(huán)，全面構(gòu)建水電四局風(fēng)控體系。